Budget ou rolling forecast ?
Le budget semblait constituer jusqu’à présent la base du contrôle de l’évolution des performances sur le cours des exercices : les dirigeants fixent les objectifs stratégiques que les directeurs déclinent en rapport avec leurs fonctions et les prévisions annuelles ainsi établies servent de référence à l’étude des réalisations.
Chacun sait ce que coûte l’établissement des budgets annuels dans une entreprise… du temps, beaucoup de temps… et donc, de l’argent !
Surveiller les flux et les reflux pour tenter d'en tirer une synthèse figée pour l'exercice à venir devient un exercice de style inapproprié au crépuscule de la période économique que nous venons de vivre.
De plus, et bien malheureusement, ces périodes troublées par des évolutions accélérées, doublées parfois d’événements inattendus, produisent de trop nombreuses occasions de rendre les budgets caducs.
Tous les acteurs intervenant sur les budgets en connaissent les processus internes de validation et savent combien sont démotivantes les demandes successives de révision pour aboutir enfin à la version acceptée. Que d’énergie dépensée au cours de ces longs calculs par itération !
Serait-ce donc le début de la fin des budgets ?
Nombre de grands groupes ont abandonné l’idée même du budget pour se référer au « rolling forecast » ou prévision glissante, beaucoup plus adaptable et, de fait, bien mieux adaptée à ce qui fait déjà le quotidien des dirigeants : l’absence de visibilité mais la nécessité de tracer malgré tout leur stratégie.
Dans l’esprit, le rolling forecast reste très proche de la réalité tout au long de l’exercice et ne nécessite par de corrections formalisées puisqu’il évolue régulièrement en fonction, justement, des événements. Les écarts de réalisation constatés tiennent donc compte des soubresauts éventuels des marchés et cela facilite la prise de décision pour adapter les process internes aux contraintes environnantes. Le mode de fonctionnement de l’entreprise devient alors plus flexible. Le rolling forecast n’est pas figé sur une année.
Observer le mode de fonctionnement des groupes reste plein d’enseignements pour tous les dirigeants que nous sommes : des comités stratégiques passent leur temps à réfléchir sur les démarches les plus efficaces pour piloter les entreprises, sur l’obtention des reportings les plus pertinents qui permettront de détecter les dysfonctionnements éventuels.
Ces démarches restent accessibles même au plus petites structures pour peu que leurs dirigeants portent un réel intérêt à un minimum de réflexion stratégique pour le bien de leur entreprise.